20.05.2021 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: Sage GmbH.
Denn die bestehenden Mitarbeiter müssen langfristig gehalten werden. Neue Generationen starten in die Erwerbstätigkeit und die Anforderungen in der Arbeitswelt verändern sich. Insbesondere der HR-Bereich muss sich diesen Veränderungen anpassen.
Wachstumsstarke Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung und des anhaltenden Wandels haben eins gemeinsam: Sie richten sich als People Company aus und verfolgen eine mitarbeiterorientierte Strategie. Sie legen ihren Fokus auf effiziente und aktive Recruiting-Prozesse – aber richten den Blick auch nach innen: Denn es gilt natürlich, die besten Köpfe nicht nur für sich zu gewinnen, sondern auch langfristig zu halten und an die Firma zu binden. Doch wie gelingt das, wenn laut einer Sage-eigenen Studie nur 18 % der HR-Führungskräfte das Gefühl haben, dass sie den Übergang von HR zu People bereits vollzogen haben und 86 % davon ausgehen, dass die Umwandlung bis zu zehn Jahre dauern wird?
In diesem Zusammenhang sind auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die HR-Teams im Wandel begriffen. Erstaunliche 69 % der HR-Führungskräfte gehen laut Sage-Studie davon aus, dass sich die Erwartungen der Mitarbeiter an HR bereits innerhalb der nächsten drei Jahre komplett ändern werden. Daraus ergibt sich die Kernfrage: Wie fühlt sich jeder einzelne Mitarbeiter angesprochen? Da es sich um Individuen mit persönlichen Einstellungen und Wünschen handelt, kann es hier keinen einheitlichen Fahrplan geben. Wo liegen also die Voraussetzungen für eine enge Mitarbeiterbindung und wie lassen sich diese im Unternehmen strategisch ausbauen? Die folgenden fünf Punkte sind der Erfahrung nach unverzichtbar für eine umfassende Strategieplanung zur Mitarbeiterbindung.
Sinnvolle Entscheidungen stützen sich auf handfeste Daten. Daher beginnt jede Maßnahmenplanung mit einer regelmäßigen und umfassenden Datenerhebung. People Analytics gliedert sich dabei in drei Hauptbereiche. Klassische HR-Systeme geben den ersten, wichtigen Überblick. Auf verschiedenen Dashboards erhalten Personalentscheider Informationen über die Geschlechter- und Altersverteilung oder die Fluktuation im Unternehmen. Im zweiten Schritt gilt es, diese bloßen Zahlen mit Aussagen, Wünschen und Einstellungen zu behaften – anhand von regelmäßigen und vergleichbaren Mitarbeiterbefragungen. Die Angestellten können so konkretes Feedback geben und ihre (Un-)Zufriedenheit in verschiedenen Bereichen mitteilen.
Um konkrete Maßnahmen aus diesen Befragungen abzuleiten und umzusetzen, muss ein Data Scientist aus der HR-Abteilung die Daten im Anschluss detailliert auswerten und transparent aufbereiten. In regelmäßigen Abständen erfolgt dann eine Befragung nach der anderen – und zwar mit wiederkehrenden Fragen, damit die Ergebnisse vergleichbar bleiben. Der dritte Bereich, die persönlichen Gespräche, geben schließlich die Möglichkeit, auch individuelle Antworten zu erhalten. So lassen sich auch die spezifische Situation des jeweiligen Mitarbeiters und seine Rolle im Unternehmen einbeziehen.
Für alle Arten der Datenerhebung gilt: Erst nach einer umfassenden Analyse lassen sich damit Rückschlüsse ziehen und HR-Maßnahmen strategisch planen. Da die Anforderungen an den Arbeitsbereich HR steigen und die Tools und Systeme sich rapide transformieren, braucht es eine neue Rolle: den People Scientist. Dabei handelt es sich um einen Data Scientist, der sich auf die systematische Erfassung und Auswertung von Mitarbeiterdaten fokussiert. Im Verantwortungsbereich des People Scientist liegt auch die transparente Offenlegung der Daten, die es braucht, um tatsächlich mitarbeiterorientierte Entscheidungen zu treffen.
Das Ziel liegt auf der Hand: zufriedene Mitarbeiter. Denn diese haben gute Gründe, im Unter-nehmen zu bleiben, und sind außerdem nachweislich produktiver. Den Weg dorthin zeichnen positive Mitarbeitererfahrungen, zum Beispiel in Form von reibungslosen Prozessen oder konkreten Vorteile des Arbeitgebers. Gerade die Corona-Krise hat der Gesundheit und dem all-gemeinen (seelischen und körperlichen) Wohl der Angestellten neues Gewicht verliehen. Eine moderne technische Büroausstattung gehört in Zeiten der Digitalisierung dazu. Darüber hin-aus punkten Unternehmen mit einer guten Verpflegung durch die Betriebskantine, internen Möglichkeiten der Kinderbetreuung, Gesundheits- und Sportangeboten, Erholungsräumen oder Optionen des mobilen und dezentralen Arbeitens – um nur einige mögliche Beispiele zu nennen. Doch welche dieser Maßnahmen das Unternehmen trifft, sollte sich immer aus den Daten und aus dem konkreten Bedarf der Mitarbeiter ableiten. Es gilt außerdem nicht, durch äußere Faktoren die Arbeit für die Mitarbeiter „erträglich“, sondern nachhaltig positiv und effizient zu gestalten, um das ganze Potenzial auszuschöpfen.
Die Möglichkeit auf Weiterentwicklung und Selbstentfaltung bildet für viele Fachkräfte einen Anreiz, langfristig im Unternehmen zu bleiben. Konkrete Weiterbildungsangebote und die Aussicht auf einen Aufstieg innerhalb der Firma spielen besonders für die junge Generation eine Rolle bei der Wahl des passenden Arbeitgebers. Dieses spannende Feld gewinnt aktuell auch durch das sogenannte „Arbeit-von-morgen-Gesetz“ neue Bedeutung. Demnach wird es für Unternehmen einfacher, ihren Mitarbeitern die Weiterbildung durch Förderungszuschüsse zu ermöglichen – für Personalentscheider und Führungskräfte also ein Grund mehr, diese Maßnahmen voranzutreiben.
Die überwiegende Mehrheit der deutschen Betriebe ist in dieser Hinsicht laut einer Umfrage des Branchenverbands Bitkom bereits auf einem guten Weg. Für 90 % der Unternehmen ist die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter wichtig oder sogar sehr wichtig. Inhaltlich zugespitzt auf das zentrale Zukunftsthema der Digitalisierung sind es sogar 99 %, die glauben, dass lebenslanges Lernen diesbezüglich immer wichtiger wird. Obwohl das Thema für die Befragten eine hohe Bedeutung hat, besteht bei der praktischen Umsetzung noch Nachholbedarf: Denn nur vier von zehn Unternehmen (43 %) haben eine dedizierte Weiterbildungsstrategie implementiert. Unterschiede zeigen sich hier vor allem im Vergleich von kleinen und großen Unternehmen: 62 % der Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeitern haben bereits eine schriftlich ausformulierte Personalentwicklungsstrategie. Bei kleineren Firmen mit 10 bis 99 Mitarbeitern sind es nur 42 %. Im klassischen Mittelstand (100 bis 499 Mitarbeiter) ist es genau jedes zweite Unternehmen (50 %).
Nicht zuletzt ist Mitarbeiterbindung immer auch eine Frage der Unternehmenskultur. Es gilt, das nötige Vertrauen bei den Angestellten aufzubauen, damit sie ihre individuellen Meinungen und Ideen einbringen können und wollen. So ist der Weg für Innovationen geebnet, die langfristig den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Firma sichern. Auch hier müssen Unter-nehmen innen ansetzen, die Kultur und das Leitbild von innen aufbauen. Wer die eigenen Werte genau kennt und auch in der Lage ist, diese zu vermitteln, kann eine Atmosphäre schaffen, in der die Mitarbeiter sich integriert fühlen. Dann sind sie im Idealfall nicht nur extrinsisch, sondern auch intrinsisch motiviert, weil die Unternehmensziele und -werte zu den eigenen passen oder auf diese einzahlen.
„Kein Unternehmen kann sich darauf ausruhen, qualifizierte Kräfte für sich zu gewinnen und dann einfach davon ausgehen, dass diese auch bleiben – Mitarbeiter müssen auch bleiben wollen und motiviert sein. Moderne HR-Abteilungen haben deshalb ein so klares Bild von ihren Mitarbeitern wie die Marketing-Abteilung von den Kunden. Denn beide Gruppen sichern den Unternehmenserfolg. In diesem spannenden Verantwortungsbereich lohnt es sich, die HR-Abteilung neu aufzustellen – denn diese kann aktiv und gezielt die Voraussetzungen für eine People Company schaffen“, so Simone Seidel, Director People Central Europe bei Sage.
Bild: Pixabay (Pexels, Pexels Lizenz)
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