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Führungsrollen – Vielfalt mit wenig Zeit

21.01.2015  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: Hernstein Institut für Management und Leadership.

Jeder Mensch nimmt verschiedene Rollen ein, die sich je nach Situation und Person ändern. Dies gilt besonders auch für Führungskräfte, an die eine ganze Reihe von Anforderungen gestellt werden.

Im aktuellen Hernstein Management Report haben wir bei Führungskräften in Österreich und Deutschland nachgefragt, wie viel Arbeitszeit und Energie in die unterschiedlichen Führungsrollen – Gegenwart, Personen, Zukunft, Organisation, Ressourcen sowie Märkte und Umwelt – fließen. Die Gegenwart, also die Beschäftigung mit dem Tagesgeschäft, erhält mit 21 % der Wertungen den höchsten Anteil, die Beobachtung und Steuerung von Märkten und Umwelt mit 13 % den geringsten.

Die Aufgaben von Führungskräften liegen heute nicht mehr alleine nur im planen, steuern und kontrollieren des Unternehmens und seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Zusätzlich zu diesen organisationalen Aufgaben sollen sie das Unternehmen visionär in die Zukunft führen, die Markenperformance optimieren und Innovationen vorantreiben. „Eine Führungskraft muss immer stärker in mehreren Spannungsfeldern gleichzeitig agieren. Da sollen die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ernst genommen und zugleich die Strategie der Konzernleitung ohne Wenn und Aber durchgezogen werden,“ sagt Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Instituts.

Diffuse Rollenverteilung auf allen Führungsebenen

Die Vermutung liegt nahe, dass sich das untere Management eher mit operativen Agenden beschäftigt und die Geschäftsführungsebene stärker strategisch aktiv ist. Doch zwischen den Hierarchieebenen zeigen sich nur geringfügige Unterschiede in der Ausprägung der jeweiligen Rolle. Beim unteren Management nimmt die Gegenwart, also operative Agenden wie Controlling und Qualitätssicherung, 25 % ein, im mittleren und oberen Management sind es je 20 %. Im Gegenzug gibt es bei der Beschäftigung mit Zukunftsthemen, wie Strategieentwicklung oder Innovation, kaum Unterschiede zwischen den Führungsebenen: Das obere Management widmet 19 % seiner Zeit der Zukunft, im mittleren und unteren Management sind es je 17 %. „Unternehmen müssen sich weiterentwickeln, um bei immer schnelleren Veränderungen am Markt bestehen zu können. Die Abgrenzung, wofür das Top-Management zuständig ist, wofür das mittlere Management und wofür das First Level Management, ist oft diffus. Führungskräfte aller Ebenen müssen jedoch rasch und gut abgestimmt Veränderungen initiieren und umsetzen. Denn nur mit konzentrierter Energie lassen sich Wettbewerbsvorteile und bessere Ergebnisse erzielen“, ist Eva-Maria Ayberk überzeugt. „Zukünftig wird es noch wichtiger sein, die Führungs- und Managementleistung eines Unternehmens ständig zu überprüfen und anzupassen. Was ist im Moment notwendig? Was sind die zentralen Herausforderungen der nächsten Monate und Jahre?“.

Mehr Zeit für Zukunft, Personen und Organisation

Die gute Nachricht: 45 der österreichischen und 65 % der deutschen Führungskräfte halten die Verteilung ihrer Aufgaben für die sechs zentralen Führungsrollen passend und haben keine Änderungswünsche. Aber dennoch gilt: Zeit ist über alle Managementebenen hinweg die knappste Ressource, und der Wunsch, sich mit einzelnen Themen näher beschäftigen zu können, ist bei einem Großteil der Führungskräfte vorhanden. Mehr Zeit und Energie wünschen sich die Befragten für die Zukunft (39 %), für Personen (38 %) und die Organisation (35 %).

Nur was man gerne tut, macht man auch gut

Die Frage, welche Führungsrolle ihnen persönlich die größte Freude bereitet, zeigt gravierende Unterschiede in der Eigenmotivation je nach Führungsebene auf. Der größte Anteil an Führungskräften gibt an, dass Freude und Eigenmotivation bei der Arbeit mit Menschen, der planvollen Gestaltung der Organisation und der Arbeit an Zukunftsthemen am höchsten sind. Dies sind gleichzeitig auch jene Themen, für die man sich mehr Zeit wünscht. Dabei zeigen sich interessante Grundtendenzen, wie Eva-Maria Ayberk ausführt: „Frauen neigen tendenziell zu einer höheren Eigenmotivation beim Themenfeld Personen, Männer hingegen zu mehr Eigenmotivation beim Themenfeld Zukunft. Führungskräfte im oberen Management zeigen höhere Eigenmotivation bei den Themen Markt und Umfeld sowie Ressourcen, jene im unteren Management deutlich mehr in den Bereichen Organisation und Personen.“


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