Erfolgsfaktor für nachhaltige Unternehmensführung: Das Personalcontrolling

Personal gilt als die wichtigste Ressource eines Unternehmens, seine Planung und Steuerung als Königsdisziplin der Unternehmensführung. Mit einem langfristig angelegten Personalcontrolling kann der qualitative und quantitative Personalbedarf effizient gesteuert und die Entwicklung der Personalkosten transparent gemacht werden. Doch während das Personalcontrolling in Großunternehmen fest etabliert ist, findet dieses Instrument in kleinen und mittelständischen Unternehmen bisher weniger systematische Anwendung.

Bei der Wicke GmbH + Co. KG in Sprockhövel ist man stolz auf die lange Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter: 15 Jahre sind diese im Schnitt bei dem mittelständischen Hersteller von Rädern und Rollen beschäftigt, die Fluktuation liegt bei ein bis zwei Prozent. „Know-how im Unternehmen zu halten und weiterzuentwickeln ist für uns der entscheidende Wettbewerbsvorteil“, sagt Denis Glowicki, Leiter Finanz- und Rechnungswesen bei Wicke. „Wir nutzen das Personalcontrolling, um zu schauen, ob wir im Personalbereich so aufgestellt sind, dass unser Unternehmen optimal für die Zukunft gerüstet ist.“

Instrument der Personalentwicklung

Für den Mittelständler Wicke ist Personalcontrolling ein Instrument der Personalentwicklung. Damit ist das Unternehmen vielen kleinen und mittelständischen Betrieben weit voraus. „Die Grundlage für erfolgreiches Controlling bildet eine detaillierte Planung, daran hapert es bereits bei vielen Unternehmen“, weiß Guido Esser, der als Interim-Manager und Berater Unternehmen auch bei der Einführung eines Personalcontrollings hilft. „Personalkosten machen in den meisten Unternehmen über 50 Prozent der Kosten aus, deshalb lohnt es sich unbedingt, diese genauer zu betrachten“, so Esser. Auch – oder gerade – weil Arbeitskraft in Deutschland im Schnitt immer noch deutlich teurer ist als im Rest der Europäischen Union: Arbeitgeber zahlen für eine Stunde Arbeit in der deutschen Industrie 48 Prozent mehr als im EU-Durchschnitt, so das Statistische Bundesamt. Mit Personalcontrolling lässt sich nicht nur Kostentransparenz erzeugen, es werden auch Stärken und Schwächen der Personalarbeit sichtbar. Indem Mitarbeiter und Führungskräfte angemessen informiert werden, können diese den Einsatz des Personals besser planen und steuern.

Früherkennung und Steuerung

Wicke setzt vor allem auf die Frühwarnfunktion des Personalcontrollings und legt den Schwerpunkt auf die zukunftsorientierte Ermittlung und Darstellung von Steuerungsinformationen. „Wir wollen mit unserem Personalcontrolling strategische Entscheidungen vorbereiten, um frühzeitig Auswirkungen von bestimmten Entwicklungen zu sehen“, sagt Denis Glowicki. Mit einer Altersstrukturanalyse plant das Unternehmen vorrausschauend und kann herauskristallisieren, welche Kompetenzen kurz-, mittel- und langfristig verloren gehen. „Wir wissen so immer, wo wir neue Mitarbeiter brauchen und welche Mitarbeiter gefördert und rechtzeitig auf neue Aufgaben vorbereitet werden müssen. Auf diese Weise systematisieren wir den Wissenstransfer.“ Systematisch wird auch in anderen Bereichen analysiert: Über eine interne Kompetenzmatrix müssen die Meister regelmäßig den Wissens- und Ausbildungsstand ihrer Teams erfassen. „So können wir in allen Bereichen rechtzeitig Engpässe identifizieren und gegensteuern“, sagt Glowicki. Für seine Demografieplanung ist Wicke bereits mit Preisen ausgezeichnet worden.

Unternehmensspezifische Modifikationen

Für die monatlichen Berichte werden bei Wicke im operativen Personalcontrolling harte Kennzahlen wie Anzahl der Mitarbeiter nach Bereichen und Standorten, Krankenquoten, Lohnfortzahlungstage, Zeitkonten oder Anzahl der ausländischen Mitarbeiter erfasst. Diese quantitativen Daten werden einzeln oder kumuliert erfasst und bewertet. „Für den Jahresbericht erfassen wir ergänzend auch qualitative, sogenannte weiche Daten wie beispielsweise Weiterbildungsaktivitäten. Wir wollen genau wissen, ob wir uns genug um unsere Mitarbeiter bemüht und gekümmert haben“, beschreibt Glowicki. Dazu hat Wicke auch kürzlich eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Das Beispiel des nordrhein-westfälischen Mittelständlers zeigt, dass Personalcontrolling nicht nach „Schema F“ anwendbar ist, sondern unternehmens- und auch situationsspezifisch modifiziert werden muss. „An erster Stelle steht für uns die Unternehmensstrategie. An ihr haben wir unser Personalcontrolling ausgerichtet“, sagt Denis Glowicki.

Kennzahlen entwickeln, Erhebungszeiträume definieren

Sind die personalpolitischen Ziele festgelegt und gewichtet, können Kennzahlen entwickelt, Erhebungszeiträume definiert und die benötigten Ressourcen eingeplant werden. Ob das Personalcontrolling eher dem Bereich Personalwesen oder dem Controlling zugeordnet wird, ist ebenfalls vom Unternehmen abhängig. Glowicki, der aus der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung kommt, ordnet das Personalcontrolling ganz klar dem HR-Bereich zu – auch aus rechtlichen Gründen: „Anders als bei den anderen Formen des Funktionsbereichscontrollings erfassen wir hier auf Menschen bezogene Daten. Entsprechend müssen wir Datenschutzrichtlinien und andere Verordnungen und Verträge beachten, wie beispielsweise auch das Betriebsverfassungsgesetz“, so Glowicki.

Datenbeschaffung und EDV

Gängigste Quellen für das Personalcontrolling sind immer noch die Personalabrechnung und das Rechnungswesen. „Eine unternehmensweit einheitliche EDV-Basis für das Personalcontrolling habe ich jedoch in den wenigsten mittelständischen Unternehmen kennengelernt“, sagt Guido Esser. „Ich prüfe zunächst, ob bereits Unternehmensbereiche beziehungsweise EDV-Programme die Datenbasis für die Generierung gewünschter Kennzahlen zur Verfügung stellen können. Falls die Daten bisher nicht erhoben werden, muss man sicherstellen, dass die fehlenden Informationen beschafft oder ermittelt werden können“, sagt der Interim-Manager. Aus- und Weiterbildungssysteme enthalten beispielsweise die notwendigen Daten, um den betrieblichen Qualifizierungsaufwand zu bemessen. Während Zeitwirtschaftsprogramme Arbeitszeiten im Betrag führen, verfügen Entgeltabrechnungssysteme über die notwendigen Informationen, um diese Zeiten in Euro zu bewerten. Gute Entgeltabrechnungssysteme können dabei dem Personalcontrolling über 50 Prozent der relevanten Informationen bereitstellen.

Steuerung auch ohne teure Personalcontrolling-Systeme

Guido Esser arbeitet im Personalcontrolling am liebsten mit Excel. „Es besteht die Möglichkeit, Daten aus vorhandenen Anwendungen automatisiert oder manuell in Excel zu übernehmen und für Zwecke des Personalcontrollings zu verdichten. Ein Personalcontrolling auf der Basis von Excel und den vorhandenen Datenquellen im Unternehmen empfiehlt sich für diejenigen, die keine teuren Personalcontrolling-Systeme anschaffen und einführen wollen.“ Mithilfe von Excel und durch die Verknüpfung mit dem Entgeltabrechnungs- und Zeiterfassungssystem können eine ganze Reihe aussagekräftiger Kennzahlen generiert werden. „Notwendig ist nur der einmalige Aufbau eines strukturierten und geplanten Kennzahlencockpits auf Excel-Basis“, so Esser. Erfolgreich unterstützt Personalcontrolling laut Finance-Experte Esser dann, wenn mehrere Faktoren erfüllt werden: eine gute Datenqualität, einfaches Handling, Übersichtlichkeit und Transparenz sowie ein ausreichender Detaillierungsgrad sowohl in der Planung als auch in der Soll-Ist-Analyse. „Beim Personalcontrolling unter den Bedingungen mittelständischer Unternehmen kommt es besonders darauf an, ein effizientes Controlling zu entwickeln, welches mit vertretbarem Aufwand einen Mehrwert liefert“, so der Experte.