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Deutsche Banken vor grundlegendem Wandel

12.04.2016  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: McKinsey & Company.

Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind deutlich besser aus der Finanzkrise herausgekommen als der private Bankensektor in Deutschland.

Zusammen konnten die Sparkassen und Genossenschaftsbanken ihren Anteil am Nachsteuergewinn der Branche von 41% vor der Krise auf zuletzt 85% mehr als verdoppeln. Noch stärker als die Privatbanken müssen sie jetzt allerdings auf sich deutlich verändernde Rahmenbedingungen reagieren. Die niedrigen Zinsen, die zunehmende Digitalisierung und die schärfere staatliche Regulierung setzen die Erträge unter Druck. Ohne Gegenmaßnahmen würden 75% der deutschen Institute in die Verlustzone rutschen. Das sind zentrale Ergebnisse der Studie "The road ahead – Perspectives on German banking" von McKinsey & Company. Hierfür wertete die Unternehmensberatung eigene Analysen, Daten der Deutschen Bundesbank und weitere Quellen aus.

Philipp Koch, Leiter der deutschen Bankenberatung bei McKinsey: "In den kommenden Jahren werden das Niedrigzinsumfeld und die Digitalisierung den Banken noch mehr zusetzen als die Regulierung." In Zahlen: Bis 2021 würden ohne ein Gegensteuern die niedrigen Zinsen die Banken 2,0 Prozentpunkte Eigenkapitalrendite kosten, die Digitalisierung ebenfalls 2,0 Prozentpunkte und die Regulierung weitere 1,7 Prozentpunkte. Die Digitalisierung verändert die Aussichten vor allem für standardisierte Produkte und Dienstleistungen. Hier haben traditionell Sparkassen und Genossenschaftsbanken, aber auch Töchter von Auslandsbanken einen Schwerpunkt. Außerdem haben die Sparkassen und Genossenschaftsbanken in den Jahren nach der Krise ihr Kreditgeschäft stark ausgebaut.

Preisspielräume ausloten

Max Flötotto, McKinsey-Partner in München und Koautor der Analyse: "Viele Banken haben die Zeichen erkannt. Doch der Veränderungsbedarf ist sehr groß: Um wieder eine Eigenkapitalrendite von 6% zu erreichen, was dem Durchschnitt der vergangenen 30 Jahre entspricht, müssen die Institute entweder die Erträge um rund 30% steigern oder die Kosten um fast 30% senken." Klassische Maßnahmen wie Filialschließung und Kostenprogramme und das bessere Ausloten von Preisspielräumen sind ein erster Schritt, reichen aber insgesamt nicht aus. Philipp Koch: "Hinzu kommen müssen strukturelle Anpassungen. Dazu gehören etwa der gezielte Einsatz von Multi-Channel-Vertrieb und stellenweise eine Rückkehr zur Internationalisierung, die im Zuge der Krise gelitten hatte. Auf der Kostenseite stellt sich die Frage nach einer stärkeren Digitalisierung der Wertschöpfung, nach weniger komplexen Produktpaletten und Geschäftsmodellen." Letztlich müssen sich die Banken klarer festlegen, welche Art von Bank sie in Zukunft sein wollen – beispielsweise eine Versorger- oder eine Kundenbank. Die Versorgerbank stellt Produkte und Services bereit, die von anderen Finanzdienstleistern vermarktet und vertrieben wird. Die Kundenbank hält den Kontakt zum direkten Kunden und versorgt ihn mit zusätzlichen Diensten, wie sie auch durch die Digitalisierung und Big Data möglich werden.




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