17.12.2013 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: Towers Watson GmbH.
Fast alle befragten Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern leistungsbezogene Boni. Fast zwei Drittel teilen langfristige, performanceabhängige Vergütungselemente wie beispielsweise Performance-Share-Pläne zu. Die Entwicklung des Grundgehalts ist in neun von zehn Unternehmen an die individuelle Leistung der Mitarbeiter gekoppelt. 91 Prozent der befragten Unternehmen bieten je nach Mitarbeitergruppe unterschiedliche performanceorientierte Vergütungselemente an. Für die Beurteilung der Leistungen der einzelnen Mitarbeiter setzen sie vor allem auf die Führungsqualitäten ihrer Linienmanager, die in 85 Prozent der Unternehmen über weitreichende Entscheidungskompetenzen verfügen. Darüber hinaus sind standardisierte Beurteilungsinstrumente weit verbreitet. Eine verständliche Kommunikation der Vergütungssysteme sowie einheitliche Prozesse im Rahmen des Performance-Managements lohnen sich für die Unternehmen: Die empfundene Vergütungsgerechtigkeit erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter und bietet einen Vorteil im „War for Talents“.
Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Pay for Performance“ der Unternehmensberatung Towers Watson. Für die Studie wurden 92 HR-Verantwortliche aus Unternehmen in Deutschland und Österreich befragt. Die Bandbreite der erfassten Unternehmen reicht von mittelständischen Unternehmen bis zu den größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, darunter 26 Prozent DAX- bzw. MDAX-Unternehmen. Die Studienergebnisse geben einen Marktüberblick über die gelebte Praxis performanceorientierter Vergütung.
„Die Ergebnisse zeigen, dass leistungsabhängige Bezahlung mittlerweile zum Standard in Unternehmen geworden ist“, so Martin Emmerich, Leiter des Beratungssegments Rewards, Talent und Communication bei Towers Watson Deutschland. „Heutzutage setzen nicht nur große Unternehmen auf eine Gehaltszuteilung entsprechend der Leistung ihrer Mitarbeiter, auch der Mittelstand hat nachgezogen.“
91 Prozent der befragten Unternehmen unterscheiden das Angebot an performanceorientierten Vergütungselementen nach Mitarbeitergruppen, um den jeweiligen Bedürfnissen und Zielsetzungen gerecht zu werden. So erhalten Vertriebsmitarbeiter meist Provisionen für abgeschlossene Kaufverträge, während Produktionsmitarbeiter z. B. Prämien für eine niedrige Ausschussquote erhalten. Je größer die Unternehmen, umso eher wird nach Mitarbeitergruppen segmentiert: 95 Prozent der größeren Firmen unterscheiden performanceabhängige Vergütungselemente nach Mitarbeitergruppen, während nur etwa 80 Prozent der kleineren Unternehmen eine Unterscheidung vornehmen. Knapp ein Zehntel (9 Prozent) der Unternehmen verzichten auf ein segmentiertes Angebot – häufig aus Gründen der Komplexität.
Fast alle der befragten Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern Boni. „In Deutschland werden heute teils höhere Boni gezahlt als in vielen anderen Ländern“, so Studienautorin Schmelter. „Allerdings nutzen viele Unternehmen den möglichen Differenzierungsspielraum innerhalb ihres Vergütungssystems häufig nicht aus“, erklärt Stephanie Schmelter, Vergütungsexpertin und Co-Autorin der Studie. „Boni werden häufig nur innerhalb eines sehr schmalen Korridors – zum Beispiel zwischen 80 und 120 Prozent – differenziert. Jedoch erlaubt es der zulässige Spielraum häufig, herausragende Leistungen mit bis zu 150 Prozent Bonus zu belohnen, während der Bonus bei sehr schlechten Arbeitsergebnissen im Extremfall ganz gestrichen werden kann.“ Talent-Management-Experte Emmerich ergänzt: „Eine fehlende oder zu geringe Differenzierung kann zu Motivationseinbußen unter High Performern führen, die schnell bemerken, dass sich die ‚Extra Meile’ für sie kaum lohnt. Daher sind möglichst objektive, transparente und klar differenzierende Beurteilungssysteme für Vergütungsgerechtigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter entscheidend.“
Um die Bonusauszahlungen entsprechend der individuellen Leistung zu differenzieren, haben sich sogenannte Beurteilungspanels als häufigstes Performance-Management-Instrument weitgehend durchgesetzt: Fast zwei Drittel (61 Prozent) der befragten Unternehmen setzen auf diese Sitzungen von Führungskräften zur Besprechung der Leistung sowie des Potenzials ihrer Mitarbeiter. Darauf bauen Vergütungsentscheidungen sowie Beförderungen bzw. die Karriereentwicklung auf. Danach folgen Richtlinien zur Boni-Verteilung, die von knapp zwei aus fünf Unternehmen (39 Prozent) eingesetzt werden, sowie die „Forced-Distribution-Methode“ (bei 27 Prozent der befragten Unternehmen).
„Das Beurteilungspanel erlaubt den Unternehmen, auch zwischen verschiedenen Abteilungen Vergütungsgerechtigkeit herzustellen. Sie stellt sicher, dass mit einheitlichen Maßstäben gemessen wird“, erläutert Towers-Watson-Experte Emmerich. „Die Panel-Methode funktioniert am besten, wenn sie mit anderen Methoden, zum Beispiel mit klaren Richtlinien, kombiniert wird.“
Fast alle (97 Prozent) der befragten Unternehmensvertreter berichten von individuellen Unterscheidungen auch bei der Festlegung von Erhöhungen des Grundgehalts. Für 94 Prozent der Unternehmen ist die Leistung des Mitarbeiters dabei der wichtigste Einflussfaktor. Zusätzlich wird die Lage im Vergleich zum Markt (in 70 Prozent der Unternehmen) als auch im internen Gehaltsband (bei 74 Prozent) berücksichtigt.
Die meisten Unternehmen sehen die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte als Voraussetzung dafür, dass der Prozess der individuellen Differenzierung optimal abläuft: In 85 Prozent der Firmen entscheiden die Linienmanagern innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen über die Höhe der Gehaltsanpassungen ihrer Mitarbeiter. Um Objektivität und Effizienz der Linienmanager zu unterstützen, setzen mehr als die Hälfte (54 Prozent) der befragten Unternehmen auf Performance-Management-Systeme. 42 Prozent stützen sich auf eine klare und transparent kommunizierte Vergütungsstrategie. Die Studie zeigt dabei deutliche Unterschiede in Bezug auf die Unternehmensgröße: Während fast drei Viertel (70 Prozent) der größeren Unternehmen Performance-Management-Systeme zur Unterstützung des Prozesses für Grundvergütungsanpassungen nutzen, sehen kleinere Unternehmen eher allein die Linienmanager in der Verantwortung.
„Die Einbindung der Linienmanager ist sowohl für deren Führungsrolle als auch für die Mitarbeitermotivation ein Vorteil“, kommentiert Towers-Watson-Berater Emmerich. „Da die Linienmanager selbst stark in den Prozess der Vergütungszuteilung eingebunden werden, können sie persönlich für Vergütungsgerechtigkeit sorgen. Darüber hinaus können sie im Mitarbeitergespräch die ‚Black Box‘ öffnen und Klarheit über Leistung und Vergütung schaffen. Beides stärkt die Glaubwürdigkeit des Managements.“
Fast zwei Drittel (61 Prozent) der befragten Unternehmen bieten langfristige variable Vergütungselemente wie z. B. performanceabhängige Aktienzuteilungen an. „Der Einsatz von langfristigen Vergütungselementen hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert“, erklärt Vergütungsexpertin Schmelter. „Wurden Long-Term-Incentives (LTI) traditionell vorwiegend Vorständen und den ersten beiden Führungsebenen von börsennotierten Unternehmen gewährt, werden heute deutlich stärker auch weitere Hierarchieebenen von LTI-Plänen erfasst.“ So beschränken nur 32 Prozent aller LTI gewährenden Unternehmen das Angebot auf den Vorstand. „Damit wird die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zum Leistungsanreiz für die Führungskräfte“, so Schmelter weiter.
Der Großteil der Unternehmen (62 Prozent) unterscheidet die Zuteilungshöhen von LTI auch innerhalb einer Ebene des Berechtigtenkreises nach individueller Leistung. „Damit sind die Zeiten vorbei, in denen langfristige Vergütungskomponenten nach dem Gießkannenprinzip innerhalb einer Ebene verteilt wurden“, kommentiert Expertin Schmelter.
„Die Implementierung eines transparenten Vergütungssystems ist nicht trivial “, fasst Towers-Watson-Berater Emmerich zusammen. „Doch der Erfolg belohnt die Mühe: Die Global Workforce Study von Towers Watson zeigt, dass die Zufriedenheit mit dem Grundgehalt auf Platz eins der Faktoren steht, die Mitarbeiter im Unternehmen halten. Wettbewerbsfähigkeit ist hierbei ebenso wichtig wie Transparenz und Vergütungsgerechtigkeit. Sauber aufgesetzte Vergütungssysteme führen daher nachvollziehbar zu zufriedeneren Mitarbeitern. Im ‚War for Talents‘ kann das ein entscheidender Vorteil für Unternehmen sein.“
Die Studie „Pay for Performance“ wurde von Towers Watson im August/September 2013 als Online-Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 92 HR-Verantwortliche aus Unternehmen in Deutschland und Österreich an der Befragung teilgenommen. Die Bandbreite der erfassten Unternehmen reicht von mittelständischen Unternehmen bis zu den größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, darunter 26 Prozent DAX- bzw. MDAX-Unternehmen. Die Studienergebnisse geben einen Marktüberblick über die gelebte Praxis performanceorientierter Vergütung in Unternehmen. Im Fokus steht die Segmentierung des Angebots nach Mitarbeitern, die Leistungsdifferenzierung und die Rolle von Führungskräften. Untersucht wurden das Angebot an leistungsbasierten Vergütungselementen, Grundvergütung, Bonus, Long-Term-Incentives sowie Mitarbeiterbeteiligung und Anerkennungsprämien.
X
