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Messbarer Nutzen durch nachhaltiges Prozessmanagement

18.09.2012  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: BearingPoint GmbH.

Bei 75 Prozent der Unternehmen ist die Umsetzung jedoch noch schwach

Kürzere Konjunkturzyklen, sinkende Margen und geringere finanzielle Spielräume bei Industrieunternehmen, Banken und Versicherungen verlangen nach zunehmend schlankeren Geschäftsprozessen und einem übergreifenden Zusammenspiel von Fach- und IT-Abteilungen. Eine nachhaltige Prozessorientierung (= Business Process Management) über Abteilungs-, Bereichs- und Ländergrenzen hinweg ist eine der wichtigsten Aufgaben der oberen Führungsebene.

Eine aktuelle Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint unter 60 Unternehmen aus dem Finanz- und Industriesektor in Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt: 90 Prozent der Finanz- und Industrieunternehmen erwarten, dass die Bedeutung von Business Process Management (BPM) bis 2015 weiter steigt. Die Zeiten einmaliger und selektiver Prozessoptimierungsprojekte sind vorbei, denn die Mehrheit der Unternehmen (58 Prozent) verfolgt bereits eine nachhaltige, ganzheitliche Verankerung von Geschäftsprozessmanagement im Unternehmen. Aber bei drei Viertel ist der Umsetzungsgrad von Business Process Management bislang noch gering oder sehr gering. Sichtbare Defizite gibt es bei der praktischen Umsetzung: Mehr als zwei Drittel der Unternehmen hat keine Vision und keine strategischen Ziele für die Einführung von BPM formuliert. In 58 Prozent der Unternehmen fehlt die Unterstützung durch das Top Management.

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„Die Unterstützung durch das Top Management, eine klare organisatorische Verankerung und die eindeutige Zuordnung von Aufgaben und Rollen sind entscheidend für erfolgreiches Business Process Management“, so Matthias Höhne, Partner bei BearingPoint für den Bereich Business Strategy and Transformation. „Mit Blick auf das gesamte Unternehmen fehlt es oftmals noch an einer firmenübergreifenden Prozessorientierung, die tief in die Unternehmenskultur reicht. Das erfordert gezieltes Veränderungs- und Kommunikationsmanagement. Gerade vor dem Hintergrund steigender Kundenerwartungen an schnellen Service und Verfügbarkeit sowie zunehmendem Konkurrenzdruck kann eine strategische Koordination aller Geschäftsabläufe Synergien und damit Wettbewerbsvorteile schaffen.“

Hoher Dokumentationsaufwand und fehlende Ressourcen schrecken Unternehmen ab – Kaum Einsatz von professioneller Software

Hemmschwellen für eine umfassende Prozessorientierung liegen vor allem in der Sorge um einen zu hohen Dokumentationsaufwand (55 Prozent) und unzureichende Ressourcen (53 Prozent). Außerdem vermissen 42 Prozent der Industrie- und Finanzunternehmen eine bewusste Verankerung in der Unternehmensstrategie. Fehlende Erfahrung in der Definition und Ausführung eines strategischen Prozessmanagements sind für ein Viertel der befragten Teilnehmer ein Hinderungsgrund.

Der Einsatz von unterstützender BPM Software ist vor allem in der Industrie noch nicht weit verbreitet. Lediglich 40 Prozent der Industrieunternehmen verwenden bislang eine Software für ihr Business Process Management oder planen deren Anschaffung in den nächsten Monaten. Immerhin 60 Prozent der befragten Banken und Versicherungen nutzen bereits eine IT-Lösung oder planen eine Einführung, da ihre Prozesse stärker computergestützt arbeiten. Die aktuell geringe Nutzung von passenden IT-Werkzeugen zeigt, dass hier in den kommenden Jahren noch Professionalisierungsbedarf besteht.

72 Prozent der Unternehmen weisen messbaren Nutzen nach

Mit der Einführung von Business Process Management erwarten Unternehmen vor allem effizientere und transparentere Abläufe (rund 90 Prozent), eine Erhöhung der Standardisierung von Prozessen sowie der Prozessqualität (rund 85 Prozent). Ein Drittel der Unternehmen erhofft sich außerdem einen positiven Effekt auf die Kundenzufriedenheit und Kosteneinsparungen.

Nahezu drei Viertel der Teilnehmer (72 Prozent) bestätigen, dass sie durch Business Process Management bereits einen nachweisbaren Nutzen im Unternehmen erzielen konnten. Die höchsten messbaren Optimierungsergebnisse werden bei der Verringerung von Prozesslaufzeiten (72 Prozent), Erzielung von Prozesskosteneinsparungen (68 Prozent) und bei der Reduzierung der Fehlerquoten (67 Prozent) erreicht. Gleichzeitig ist aber nicht einmal jedes zweite Unternehmen mit den bereits erreichten Ergebnissen zufrieden (43 Prozent).

„Trotz des erkennbaren Nutzens von Prozessmanagement schlummert in vielen Unternehmen noch Verbesserungspotenzial. Hierfür ist vor allem eine faire Gegenüberstellung der Ist- und Soll-Situation erforderlich sowie die Festlegung von Prozessperformance-Indikator-Systemen (PPI), die Ziele im Prozessmanagement definieren. „Eine langfristige und vorausschauende Planung der firmenweiten Abläufe macht Schwächen frühzeitig sichtbar und lässt ausreichend Raum für Verbesserungen“, so Jan Bernstorf, Director bei BearingPoint. „Klassische Einstiegspunkte sind die Messung des Reifegrads des Unternehmens für die Einführung von Business Process Management sowie eine Projektinitiative zur Optimierung von Kernprozessen, aus denen sich dann eine nachhaltige Strategie für die Prozesssteuerung im Unternehmen entwickeln lässt.“

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