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Management 2.0: Drei von vier virtuellen Teams scheitern

30.04.2013  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: Rochus Mummert.

Rund 75 Prozent der virtuellen Teams arbeiten erfolglos. Die durch Chats, Videokonferenzen oder Skype versprochenen Zeit- und Kostenvorteile bleiben damit in vielen Unternehmen aus. Wichtigster Grund für das Scheitern: Projektarbeit wird durch Termindruck, Kostenprobleme oder technische Komplikationen schnell zur rauen See, an dem beschwichtigenden, Motivation und Willen zur Lösungsfindung erzeugenden Vertrauen fehlt es jedoch gerade in virtuellen Teams.

Die Aufgabe, das notwendige Vertrauen im Team aufzubauen, nehmen Führungskräfte in Deutschland bisher nicht ausreichend wahr. Zudem fehlen ihnen häufig die Kompetenzen für die Leitung virtueller Teams, wie eine aktuelle Studie der Personalberatung Rochus Mummert zeigt.

„Gute Technik alleine reicht nicht, um die Zusammenarbeit über Entfernungen zum Erfolg zu bringen. Das Arbeiten in virtuellen Teams ist kein Tech-, sondern ein Führungsthema“, sagt Frank Döring, Personalberater bei Rochus Mummert. „Vertrauensaufbau ist dabei der Schlüsselfaktor für den Erfolg von virtuellen Teams. Diese Erkenntnis ist bei der Mehrzahl der Unternehmen noch nicht angekommen. Ihre Anforderungen an die Führungskräfte verharren im Denken von gestern: Gefördert wird der klassische Bereichsvorgesetzte mit einer engen Führung nach Kennzahlen. Nicht aber Leader, die über die notwendigen Soft-Skills verfügen, um unter anderem Vertrauen im Team aufzubauen.“

Die erfolgreiche Führungskraft in virtuellen Teams zeichnet sich durch eine Kombination aus mehreren sozialen Kompetenzen aus: Dazu gehören beispielsweise ein hohes Problembewusstsein, Einfühlungsvermögen und eine Begabung zu vermitteln. Doch zwei Drittel der Führungskräfte lassen es beispielsweise im Konfliktfall an den Fähigkeiten zur Mediation fehlen. Hinzu kommt, dass in weniger als 5 Prozent der Unternehmen eine konsequente systematische Entwicklung von Teams stattfindet, wie die Rochus-Mummert-Studie „Einfluss des HR-Managements auf den Unternehmenserfolg“ zeigt.

„Der Vorgesetzte im virtuellen Team ist mehr Coach als Führungskraft. Er sorgt für eine stetige, zusammenhängende und offene Kommunikation, die beispielsweise auch Raum für private Themen lässt“, skizziert Personalberater Döring den notwendigen Rollenwechsel. So lassen beispielsweise die Häufigkeit und Qualität der Kommunikation wie etwa die schnelle und inhaltlich vollständige Reaktion auf eine E-Mail Vertrauen entstehen. Aufgabe der Führungskraft ist es zudem, Strukturen in Form von Regeln und Aufgabenzuweisungen zu geben, so dass die Mitglieder ein Gefühl von Sicherheit und Gewohnheit erfahren. „Zum Aufbau von Vertrauen in virtuellen Teams gehören nicht zuletzt jedoch auch persönliche Treffen, vor allem bei Projektstart. Denn auch virtuelle Beziehungen kommen ohne physische Nähe nicht aus“, macht Rochus-Mummert-Berater Döring die Grenzen des Managements 2.0 deutlich.



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