SeminarBot
Online-Weiterbildung
Präsenz-Weiterbildung
Produkte
Themen
Dashöfer

Geänderte Geschäftsmodelle – Paradigmenwechsel für HR-Management

19.06.2013  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: Towers Watson.

Unsichere Geschäftsaussichten, geänderte Geschäftsmodelle und strengere regulatorische Vorgaben lassen HR-Manager in Banken und Versicherungen kaum zur Ruhe kommen. Mit der Neuausrichtung etablierter Geschäftsmodelle wandeln sich auch die Anforderungen an das Personalmanagement in den Unternehmen. Folglich müssen Personalkonzepte umfassend überarbeitet werden.

So lautet das Fazit der HR-Executive Branchenkonferenz, die das Beratungsunternehmen Towers Watson am 6. Juni im sechsten Jahr in Folge in Frankfurt ausrichtete. Experten aus führenden Banken, Versicherungs- und Finanzdienstleistungsunternehmen sowie Experten von Towers Watson erläuterten und diskutierten mit den rund 70 Teilnehmern die besonderen Herausforderungen des HR-Managements in dieser Branche.

Geänderte Geschäftsmodelle erfordern Neuausrichtung des Personalmanagements

„Personalmanager in der Finanzbranche stehen vor der größten Herausforderung seit Jahrzehnten“, erklärt Martin Emmerich, Director Talent and Rewards bei Towers Watson. „Sie müssen den Paradigmenwechsel in den Geschäftsmodellen in die HR-Strategie übersetzen.“ Im Gefolge der Finanzkrise wurden Unternehmensziele neu definiert. Im Fokus stehen dabei u. a. die Ausrichtung auf einen langfristigen und nachhaltigen Erfolg, eine neue Risikokultur sowie eine stärkere Kundenorientierung. In der Praxis lässt sich dies nur erreichen, wenn die Mitarbeiter ‚mitziehen‘. „Vor allem HR-Verantwortliche sind nun mehr denn je gefordert, sämtliche Aspekte des Personalmanagements auf den Prüfstand zu stellen und etwa Talent-Management-Prozesse zu optimieren oder Vergütungsmodelle aufgrund der aktuellen Anforderungen anzupassen“, so Emmerich.

Anzeige
Der langfristige Motivationsschub für Ihre Mitarbeiter:
Zielvereinbarungen und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren »
Ihre Vergütungssysteme auf den neuesten Stand gebracht.     Zum Seminar »

Gleichzeitig setzen strenge regulatorische Vorgaben, z. B. zur Gestaltung von Boni, dem bisherigen Modell ‚guter Verdienst für den schnellen Erfolg‘ ein Ende. Die Institute können ihren Mitarbeitern als Gegenleistung für deren Engagement nicht mehr nur Geld bieten. Emmerich betont: „Aspekte wie Karriereentwicklung, ein gutes Arbeitsklima und breitere Nebenleistungsangebote, wie z. B. Betriebskindergärten, Sabbaticals, Altersversorgung oder Work-Life-Balance werden künftig an Bedeutung gewinnen. Unternehmen können sich jedoch bereits heute über solch ein breiteres Leistungsangebot im Arbeitsmarkt differenzieren.“ Darüber hinaus steht auch die Personalfunktion selbst auf dem Prüfstand: „Effizienzdruck und Kosteneinsparungsvorgaben machen angesichts ungewisser Geschäftsaussichten auch vor den Personalabteilungen nicht halt“, berichtet der HR-Management-Experte.

In einer Umfrage bestätigten die Teilnehmer der Konferenz, dass eine Vielzahl von „HR-Baustellen“ gleichzeitig und mit ähnlicher Priorität zu bearbeiten sind. Die Umsetzung neuer regulatorischer Vorgaben für die Vergütung sowie die Überarbeitung der Vergütungsstrukturen werden je rund ein Viertel (26 Prozent) der befragten Personalverantwortlichen in den kommenden zwölf Monaten beschäftigen. Mit fast gleichem Stellenwert (je 24 Prozent) folgen die Überarbeitung des Talent-Management sowie der Wandel der Unternehmenskultur.

Masterplan Personal

In zahlreichen Praxisbeispielen erläuterten Vertreter namhafter Finanzdienstleister, wie sich die aktuellen Herausforderungen meistern lassen. So zeigte Stefan Kraft, Leiter Personalentwicklung der Talanx-Gruppe, wie der Versicherungskonzern an die Stelle der traditionellen Spartenorganisation eine moderne, kundenfokussierte Organisation setzte. Im Zuge der Anpassung der Konzernstrategie wurde das Talanx-Leitbild überarbeitet und die gesamte Personalpolitik darauf angepasst. Auf den Prüfstand gestellt wurden beispielsweise die Organisation des Personalressorts, Führungsleitlinien, Talentmanagement- und Personalentwicklungsprogramme, die strategische Personalplanung sowie Einzelaspekte des Personalmanagements. „Dabei bildet die strategische Personalentwicklung den Kern der neuen HR-Strategie“, berichtet Kraft. „Mit dem ‚Masterplan Personal‘ ist die Talanx-Gruppe für die künftigen Herausforderungen gut aufgestellt“, zeigt sich der Leiter Personalentwicklung überzeugt.

Strategische Vergütungsplanung – Entscheidung auf solidem Fundament

Was die Vergütungsplanung mit dem Investmentprozess gemeinsam hat, erläuterte Patrick Jaggy, UBS. Der Director Market Intelligence and Market Data zeigte, dass sowohl die Entwicklung der Hausmeinung des Schweizer Instituts zu aktuellen Investmentfragen als auch die strategische Vergütungsplanung denselben Richtlinien folgen: Im ersten Schritt werden die jeweiligen Märkte, ihre Bedeutung und ihre Entwicklungschancen umfassend analysiert. Dabei zieht die UBS sowohl interne Ressourcen als auch externes Know-how hinzu. Auf dieser Basis wird eine Hausmeinung zum aktuellen Vergütungsmanagement entwickelt. Diese wird in Expertenrunden, an denen Vertreter der Stakeholder teilnehmen, rigoros hinterfragt, ggf. angepasst und schließlich finalisiert. „In die Entwicklung der Hausmeinung fließen beispielsweise Geschäftsplanung, Marktentwicklungschancen, Personalengpässe, Wachstumspläne und externe Vergütungsbenchmarks – sorgsam differenziert nach den unterschiedlichen Märkten – ein. Sie bildet damit eine sehr verlässliche Entscheidungsgrundlage. Mit Vergütungsentscheidungen, die auf einem soliden Fundament stehen, werden wir nicht nur den heutigen Marktbedingungen gerecht, sondern können auch die künftige Geschäftsentwicklung bestmöglich unterstützen“, so Jaggy.

Dass Vergütungsthemen in vielen Finanzinstituten auf dem Prüfstand stehen, zeigte die Umfrage unter den Teilnehmern der Konferenz. Fast die Hälfte (41 Prozent) planen, die variable Vergütung in ihrem Unternehmen weiterzuentwickeln, während ein knappes Drittel (30 Prozent) den Schwerpunkt auf die Anpassung der flexiblen Benefits setzt. Bereits 38 Prozent der Teilnehmer erklären, dass auch „weiche Faktoren“ wie Unternehmenskultur oder Kundenorientierung im Vergütungssystem als Kriterium für die Bonusermittlung verankert sind. Ein Drittel (32 Prozent) plant, eine solche Verknüpfung einzuführen. „Somit setzen die Institute einen starken Anreiz dafür, dass die Unternehmenswerte tatsächlich in alltägliches Handeln umgesetzt werden“, resümiert Martin Emmerich von Towers Watson.



nach oben

Social Media

Themen

Produkte

Impressum Kontakt Presse AGB Datenschutz Wir über uns

Copyright 1996-2024 BNC S.R.O. & VERLAG DASHÖFER GMBH
Die Nutzung für Text- und DataMining im Sinne von § 44b Urheberrechtsgesetz (UrhG) ist vorbehalten.
FAQ