Erfolgsfaktor Finanzierungsmanagement: Treasury-Potenziale nutzen

„Der unternehmerische Erfolg wird in Zukunft ganz wesentlich über die Fähigkeit entschieden, sich ausreichend finanzieren zu können“, sagt Robert Julius Rau, Interim-Manager und Finanzierungsexperte. Die restriktivere Kreditvergabepolitik der Banken seit Basel II verlangt vielen Unternehmen eine Restrukturierung der Passivseite und das Erschließen neuer Finanzierungsquellen ab. Eine verlässliche Liquiditätsplanung ist wegen des unkalkulierbaren Zahlungsverhaltens zurzeit die größte Herausforderung. Sorgen bereitet den Unternehmen auch die hohe Volatilität an den Finanzmärkten, bei Währungen und bei Rohstoffpreisen. Nicht nur die Planung beispielsweise von Fremdwährungs-Cashflows wird bei stark schwankenden Kursen zu einer Herkulesaufgabe. Zur Bewältigung braucht es ein Finanzmanagement mit effektiven und kosteneffizienten Strukturen, Prozessen und Methoden. „Ein mangelhaftes Treasury kann Unternehmen sogar bei hinreichender Profitabilität in die Zahlungsunfähigkeit führen“, berichtet Rau aus seiner Beratungspraxis.

Finanzstrategie definieren

Der Treasury-Verantwortliche des Unternehmens beschafft das Kapital, erschließt und erhält die Finanzquellen für den laufenden kurzfristigen Kreditbedarf des Unternehmens, steuert die Kapitalanlagen und überwacht die Kreditgewährung an Kunden sowie die fälligen Forderungen. Die strategische Relevanz dieser Aufgabe ist jedoch in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. „Jeder weiß, Cash ist King. Doch viele mittelständische Unternehmen müssen erst einmal eine Strategie definieren, wie sie mit Finanzierungsfragen umgehen können und wollen“, sagt Robert Julius Rau. Das sei im Mittelstand noch viel zu wenig institutionalisiert, viele Unternehmen würden sich nach wie vor scheuen, eine Finanzierungsstrategie festzulegen, so der Experte. Zentrales Problem auf Seiten der Unternehmen ist die im internationalen Vergleich sehr geringe Eigenkapitalquote, die im Durchschnitt bei 17,6 Prozent liegt. Bei jedem dritten Betrieb liegt sie sogar unter 10 Prozent. Für die Zukunft sei es für Unternehmen unabdingbar, Handlungsoptionen in möglichst breiter Form zu schaffen: „Der Treasurer sollte im Rahmen der Unternehmensstrategie proaktiv und vorausschauend Handlungsoptionen entwickeln und Vermögenswerte und Finanzierungspotenziale nachhalten, auch wenn noch kein Bedarf besteht“, so Rau.

Treasury Kultur etablieren

Das setzt auch ein Umdenken in den Köpfen der Finance-Fachkräfte voraus. „In den Unternehmen muss eine Treasury-Kultur Einzug halten – und die Treasurer müssen sicherstellen, dass die Bedeutung des Cash Managements innerhalb der Wertschöpfungskette verstanden wird“, erklärt der Finanzierungsexperte.

Reibungsverluste durch konterkarierende Prozesse und Zielkonflikte könnten sich Unternehmen weniger denn je leisten: „In wirtschaftlich stabilen Zeiten ging es häufig um das Heben von Optimierungspotenzialen, doch durch die Mittelknappheit werden effizienzhemmende und liquiditätsbindende Prozesse zunehmend zum belastenden Faktor, der schlimmstenfalls zur Bestandsgefährdung des Unternehmens führen kann“, schildert der Interim-Manager.

Mehr Risiken, komplexere Aufgaben

Treasury-Abteilungen findet man derzeit vor allem in großen, global agierenden Unternehmen vor. Im Mittelstand fehlen häufig noch die notwendigen personellen und finanziellen Ressourcen, um Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken angemessen kontrollieren zu können. „Im Prinzip hat ja jedes Unternehmen sein eigenes Treasury, und sei es das ‚Ein-Mann-Treasury‘ des Geschäftsführers. Aber durch die veränderten Anforderungen werden die Treasury-Aufgaben zeitintensiver, man muss mehr Risiken im Blick haben und die Aufgabe ist insgesamt deutlich schwieriger“, sagt Torsten Hinsche, Head of Corporate Finance und Treasury der Nordex SE aus Hamburg.

Die Experten beobachten vor allem eine Zunahme der Anpassungsgeschwindigkeit und der Belastungsphasen: „Die Steuerung der Unternehmensfinanzen, das dazugehörige erforderliche Reporting und die Kommunikation mit den Banken ist mittlerweile eine so komplexe Aufgabe, die können manche Unternehmen aufgrund ihrer personellen Ausstattung gar nicht leisten“, erläutert Interim-Manager Rau.

Dialog mit Banken und externen Beratern

Hat das Unternehmen keinen spezialisierten Treasury-Bereich, so sollten die Finance-Verantwortlichen den Dialog mit ihren Banken oder mit externen Beratern führen, empfiehlt Torsten Hinsche. Eine gute Vorbereitung sei dafür entscheidend. „Wie immer bei Spezialisten gilt: Nur wenn man die Frage gut gestellt und seine eigene Situation präzise analysiert hat, wird man für die eigene Situation die richtige Antwort bekommen“, schildert Hinsche. Rau plädiert dafür, in regelmäßigen Abständen gemeinsam mit Beratern Finanzierungsoptionen zu beleuchten: „Erfahrungsgemäß stellt sich ohne Anregung von außen eine gewisse Behäbigkeit ein, weil es dem Unternehmen schwer fällt, selber Handlungsoptionen zu entwickeln.”

Finance-Fachkraft als Libero

Die veränderten Anforderungen setzen auch ein anderes Selbstverständnis der Finance-Verantwortlichen voraus: „Man muss der Libero sein, der allen Abteilungen unterstützend zur Seite steht, um gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten“, sagt Torsten Hinsche. Die Rolle als Schatzmeister des Unternehmens erfordert vor allem im Mittelstand die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einzunehmen: „Wenn man nicht groß genug ist, sich für jeden Bereich eine Spezialkraft zu leisten, muss der Finance-Verantwortliche bereit sein, sich verschiedene Hüte aufzusetzen und ein bisschen Treasurer, ein bisschen Controller und ein bisschen Revisor sein“, beschreibt Ralph Lohmann, Leiter Finanzen und Controlling des familiengeführten, mittelständischen Unternehmens DMG Dental-Material Gesellschaft mbH.

Finanzierungsmöglichkeiten auszuloten und Strategien zu implementieren setzt umfassendes fachliches Wissen voraus. Proaktive Kommunikation nach innen und außen sei dabei das A und O: „Man muss sich schon aktiv die Informationen aus den anderen Unternehmensbereichen holen“, berichtet Lohmann.

Vorausschauend Handlungsoptionen schaffen

Welche Instrumente für das eigene Unternehmen am sinnvollsten sind, kann nur durch umfassendes Know-how und genaue Beobachtung der Finanzmärkte entschieden werden. „Unternehmen mit eigenen Treasury-Abteilungen greifen auf Marktabbildungssysteme wie beispielsweise Reuters zu, verfolgen und antizipieren die Entwicklung“, erklärt Hinsche aus der Treasury-Praxis bei Nordex. „Eine Affinität für das Börsengeschehen, ein Verständnis für die Mechanismen der Finanzmärkte und eine gewisse Begeisterung für die Tools ist zwingend notwendig, um die komplexen Treasury-Aufgaben zu bewältigen“, bestätigt auch Ralph Lohmann.

Mittelständische Unternehmen nutzen vor allem den klassischen Bankkredit, es lohne aber, sich auch mit anderen Finanzierungsinstrumenten zu beschäftigen. Experten schätzen, dass Factoring, Leasing, Asset-Backed-Securities oder Beteiligungskapital an Bedeutung zunehmen werden. Darüber hinaus können aber auch sogenannte mezzanine Förderprogramme für die Stärkung der Eigenkapitalbasis interessant sein.

Häufig schlummern auch in vielen Unternehmen noch Reserven. Robert Julius Rau ist sich sicher, dass beispielsweise durch ein aktives Sicherheitenmanagement viel verborgenes Potenzial gehoben werden kann: „Viele Unternehmen haben beispielsweise sämtliche Vermögenswerte als Sicherheit an ihre Hausbank ausgereicht, obwohl deren Substanz genügen würde, weitere Finanzierungsquellen zu erschließen.”

Radar auf Zukunft stellen

Ralph Lohmann setzt zur Absicherung gegen Währungsrisiken auf Devisentermingeschäfte und hat dafür mit der Hamburger Sparkasse ein exakt auf die Anforderungen der DMG abgestimmtes Modell entwickelt. „Das gibt uns die nötige Absicherung nach vorne und bedeutet damit auch eine Liquiditätsabsicherung“, beschreibt Lohmann die Motivation für diese Form des Hedging. Die DMG erzielt 30 Prozent ihres Umsatzes auf dem amerikanischen Markt und nutzt den Effekt des Devisentermingeschäftes, dass der Wechselkurs auf dem vereinbarten Kurs fixiert wird. „Da es sich dabei um unbedingte Geschäfte handelt, besteht aufgrund der unbedingten Erfüllungspflicht allerdings auch keine Möglichkeit mehr, von einer positiven Entwicklung des Devisenkurses zu profitieren“, so Lohmann. Auch Torsten Hinsche empfiehlt, das Radar sehr stark auf die Zukunft zu stellen: „Die Interbanken-Zinssätze haben einen historischen Tiefstand erreicht, den Effekt muss man jetzt mitnehmen. Verfügbare Instrumente am Markt sind zum Beispiel Forward-Darlehen oder Zinsswaps, damit sichert man sich das niedrige Zinsniveau langfristig für die Zukunft. Allerdings wird dieser Effekt zu einem Teil durch die erhöhten Margenanforderungen der Banken kompensiert.”

Treasury-Potenziale nutzen

Durch die steigenden Eigenkapitalnormen von Basel III ab dem Jahr 2013 rechnen Finanzierungsexperten damit, dass die Kreditinstitute im Kreditgeschäft mit dem Mittelstand risikoscheuer werden. Darüber hinaus werden alle Kreditgeber versuchen, die Kreditkonditionen zu erhöhen, da sie mehr teures Eigenkapital pro Kredit einsetzen müssen. Die Liquiditätsgrundsätze erhöhen ebenfalls den Ertragsdruck der Kreditinstitute und werden dazu führen, dass langfristige Zinsfestschreibungen seltener und teurer werden.

Für den Mittelstand bedeutet das, die eigenen Finanzierungspartner bereits heute einer kritischen Überprüfung zu unterziehen und schrittweise Konsequenzen zum Ausbau oder auch Umbau der eigenen Finanzierungslandschaft umzusetzen.