Diversity Management: Vom Unterschied profitieren

„Nur wenn wir die in unserer Gesellschaft vorhandene Vielfalt richtig einsetzen, können wir langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein“, ist Aletta Gräfin von Hardenberg überzeugt. Als Diversity Managerin bei der Deutschen Bank gehörte sie 2006 zu den Mitbegründern der Wirtschaftsinitiative Charta der Vielfalt. „Mittlerweile bekennen sich bundesweit bereits 1.200 Unterzeichner mit ihrer Unterschrift zu den Grundsätzen der Vielfalt, zur „Diversity“ und ihrer organisationsinternen Steuerung – vom kleinen Mittelständler bis hin zum Großkonzern, von der Stiftung bis hin zur öffentlichen Einrichtung“, erklärt Gräfin von Hardenberg, seit 2010 Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt mit Sitz in Berlin.

Abwendung von der Defizitperspektive

Zwar scheint für viele Unternehmen noch die Erfüllung gesetzlicher Auflagen, wie beispielsweise Vorgaben durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG), der wichtigste Treiber für die Einführung von Diversity-Maßnahmen zu sein. Doch Diversity Management ist mehr als Frauenförderung, will nicht in erster Linie Minderheiten wie Mitarbeiter mit Behinderungen oder mit Migrationshintergrund in den Mittelpunkt stellen.

Vielmehr geht es darum, die Gesamtheit der Mitarbeiter mit ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu betrachten. „Wir müssen uns von der Defizitdiskussion lösen und uns gezielt dem Mehrwert von Vielfalt zuwenden“, fordert Gräfin von Hardenberg auf. „Ziel ist es, eine produktive Gesamtatmosphäre zu erreichen, die Chancengleichheit zu verbessern und Diskriminierungen zu verhindern.“

Stärken des Einzelnen an den richtigen Platz

Was aber macht den Mehrwert von Vielfalt aus? Eine Wertschätzung der Stärken eines jeden Mitarbeiters, so die Theorie des Diversity Managements, führt zu größerer Zufriedenheit und motiviert zu mehr Einsatz. Wenn es Unternehmen zudem schaffen, sich extern als guter und diversity-freundlicher Arbeitgeber zu positionieren, steigen ihre Chancen bei der Gewinnung von Fachkräften. „Diversity Management heißt, dafür zu sorgen, dass die Stärken der Einzelnen tatsächlich genutzt werden“, betont Dr. Petra Köppel, Inhaberin der Beratungsfirma Synergy Consult und Initiatorin des Netzwerks Synergie durch Vielfalt.

Mehr Vielfalt im Unternehmen verspricht auch mehr Erfolg auf den Märkten im In- und Ausland: Stammen Mitarbeiter aus derselben Zielgruppe wie die Kunden des Unternehmens, so können sie im Angebot und im Service stärker auf spezifische Bedürfnisse der Zielgruppe eingehen. Unternehmen scheinen die Vorteile zunehmend zu erkennen: Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Roland Berger unter 40 international agierenden deutschen Großunternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass 80 Prozent von ihnen Diversity als wichtig für ihren Geschäftserfolg ansehen.

„Nur die Unternehmen, die die Vielfalt ihres Umfeldes widerspiegeln, die die Sprache ihrer Kunden sprechen, können Kunden auch überzeugen“, erklärt Julia Tzanakakis, Senior Manager Diversity & Inclusiveness bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Tzanakakis, die auch ehrenamtlich im Vorstand der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management (idm) tätig ist, ist sich sicher: „Wer sich im internationalen Umfeld bewegt, kommt heute um Diversity Management schon nicht mehr herum“.

Perspektivwechsel auch für KMU

Ist Diversity Management für viele international agierende Konzerne und DAX-Unternehmen offensichtlich bereits Teil der Unternehmenskultur, so muss die Idee in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erst noch ankommen. Und sie machen immerhin mehr als 90 Prozent der deutschen Unternehmen aus. „Schaut man aber genau hin, glaube ich, dass viele kleine und mittlere Unternehmen schon viel mehr zu dem Thema machen, dies aber noch nicht als Diversity Management benennen oder gar selbst als solches identifiziert haben“, beobachtet Gräfin von Hardenberg. Deshalb gehöre eine Bestandsaufnahme an den Anfang des Prozesses. Eine sorgfältige Analyse dient dazu zu schauen, was man schon alles im Unternehmen umgesetzt hat – und welche Potenziale noch brach liegen.

Anstöße aus dem Unternehmensalltag

Wie kann eine Umsetzung konkret aussehen? Anstöße, sich mit Diversity Management zu beschäftigen, kommen aus dem Unternehmensalltag. „Dabei können Fragestellungen wie ‚Ich will einen neuen Markt erschließen, habe ich dazu Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen an Bord?‘ ‚Bin ich noch attraktiv für Auszubildende?‘ ‚Wie löse ich meine Nachfolge?‘ im Diversity-Prozess in den Mittelpunkt rücken “, sagt Aletta Gräfin von Hardenberg.

Sind Ziele wie beispielsweise die Erschließung internationaler Märkte oder die Reduzierung von Fehlzeiten festgelegt, kann eine Strategie zu deren Umsetzung entwickelt werden. Maßnahmen, mit denen eine bessere Balance zwischen Beruf und Familie erreicht, der Wissenstransfer zwischen Generationen sichergestellt oder die Integration von Mitarbeitern verschiedener Arbeitsgenerationen verbessert wird, sind Instrumente des Diversity Managements. Dazu zählt beispielsweise die Erweiterung des Teilzeitangebots auf Väter und ältere Mitarbeiter oder die Überprüfung der bisherigen Einstellungspraxis auf den Gedanken der Vielfalt.

„Im Betrieb ist das alles wesentlich, was einen Ausschlag gibt auf das Arbeitsverhalten“, fasst Dr. Petra Köppel von Synergy Consult zusammen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind nicht nur für Eltern interessant, sondern ebenso für alle, die noch ein Studium oder eine Fortbildung machen möchten. Auch ältere Mitarbeiter, die nicht mehr so viel arbeiten wollen oder können, profitieren von dieser Maßnahme. Mit einer Maßnahme können oft also gleichzeitig verschiedene Bedürfnisse und Zielgruppen erreicht werden.

Alternative Anreize für das Personalmarketing

Nicht zuletzt die Entwicklung am Arbeitsmarkt zwingt Unternehmen, sich mit neuen Strategien zu befassen. Diversity Management birgt gerade für kleine und mittlere Unternehmen eine große Chance zur Gewinnung von Mitarbeitern. „Mechanismen, die Konzerne einsetzen zur Mitarbeitergewinnung und -bindung, beispielsweise große finanzielle Anreize, kommen für KMU oft nicht in Frage. Anreizsysteme durch Diversity Management, das können flexible Arbeitszeiten oder die verstärkte Wertschätzung des Einzelnen sein, tragen in einem erheblichen Maße dazu bei, die Stellung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu stärken“, beschreibt Dr. Petra Köppel die Vorteile.

Studien zur Arbeitgeberattraktivität zeigen, dass nicht alleine finanzielle Aspekte die Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber beeinflussen, sondern zunehmend auch Aspekte wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen ausschlaggebend sind. „Ein breites Angebot an Weiterentwicklungsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeitmodelle und gute berufliche Perspektiven sind ein hoher Anreiz, um dem Betrieb langfristig erhalten zu bleiben“, ist sich Tzanakakis sicher.

Mitarbeiter entscheidend für den Erfolg

Um Diversity Management langfristig erfolgreich zu machen, müsse die Idee an der Unternehmensspitze verankert werden. „Nur wenn sie von oben gewollt und unterstützt wird, kann man eine aktive und dauerhafte Einbeziehung von Vielfalt in die Unternehmensprozesse erreichen“, erläutert Petra Köppel. „Diversity Management muss Teil der Unternehmenskultur werden und von den Führungskräften vorgelebt werden“, betont auch Aletta Gräfin Hardenberg. Und dann sind es die Mitarbeiter, die den Veränderungsprozess hin zu mehr Vielfalt tragen müssen. Es sei entscheidend für den Erfolg, dass sie von den Vorteilen überzeugt werden und die Idee mittragen und weiterentwickeln.

In der nächsten Woche erfahren Sie, ob und wie sich der Erfolg von Diversity-Maßnahmen messen lässt und was Teams erfolgreich macht.