Als Kollege top – als Chef ein Flop? Führungspositionen erfolgreich besetzen

Überforderte Chefs gibt es überall und nicht jeder hat nun mal das Zeug zur Führungskraft. Ein Team zusammenstellen, Aufgaben delegieren, erklären, anregen, motivieren, auch negatives Feedback geben: Die wenigsten Führungskräfte haben das Thema Führung gelernt. „Führungspositionen werden immer noch aufgrund vor allem fachlicher und weniger hinsichtlich der menschlichen Fähigkeiten besetzt“, erklärt die Führungskräftetrainerin Claudia Leske. Wenn Mitarbeiter befördert werden sollen oder ein Unternehmen eine Führungskraft von außen einstellt, stehen insbesondere die Personalverantwortlichen vor großen Herausforderungen. Die Wunschliste an Kandidaten ist lang: Branchenerfahrung, idealerweise bereits Führungserfahrung und natürlich die dazugehörige Fach- und Sozialkompetenz. Einen Kandidaten zu finden, der alle Kriterien erfüllt, ist schwer. Wo lassen sich Kompromisse eingehen?

Die emphatische Grundhaltung zählt

Von der Anforderungsanalyse über die Potenzialbeurteilung von möglichen Kandidaten bis hin zum Einsatz verschiedener Interviewmethoden – Personalverantwortlichen stehen unterschiedlichste Instrumente zur Verfügung, Auswahlverfahren kritisch, reflektiert und systematisch zu gestalten. Claudia Leske empfiehlt, vor allem die persönlichen Eigenschaften der Bewerber in Augenschein zu nehmen: Bringen die potenziellen Führungskräfte so etwas wie gesunden Menschenverstand mit? Können sie sich mit unterschiedlichsten Menschen unterhalten – vom Pförtner bis hin zum Vorstandsvorsitzenden? „Wenn Menschen Interesse an anderen Menschen mitbringen und eine positive, empathische Grundhaltung haben, ist alles andere lehrbar und lernbar“, erklärt die Trainerin. Einen Großteil des nötigen Wissens kann sich eine neue Führungskraft mit Hilfe der Mitarbeiter schnell erarbeiten. Zielvereinbarungen zu treffen, der richtige Umgang mit Konflikten oder Mitarbeitergespräche zu führen sei alles Handwerkszeug, was man lernen könne – und auch müsse. „Dann kommt es auch nicht mehr so sehr darauf an, den einen Kandidaten unter 100 zu finden, der schon alle Eigenschaften mitbringt.“

Egoshooter und Sozialallergiker sind out

Auch Patrick Cowden, Manager und Bestsellerautor, kritisiert, dass in der Regel immer noch zuerst auf die Fachlichkeit geschaut würde. Persönlichkeit und Führungsqualitäten sollten gerade bei Menschen mit Mitarbeiterverantwortung im Vordergrund stehen. „Sozialallergiker und Ego-Shooter sind nicht mehr zeitgemäß. Die Menschen achten heutzutage viel mehr auf einen respektvollen Umgang, in dem sie für ihre Leistung wertgeschätzt werden“, so Cowden. Und wie kann man beispielsweise bei Vorstellungsgesprächen herausfinden, ob der Kandidat oder die Kandidatin die gewünschten Eigenschaften mitbringt? Patrick Cowden plädiert dafür, den gesunden Menschenverstand zu nutzen. „Natürlich muss der Lebenslauf passen, aber zusätzlich muss ich mich auf meine Wahrnehmung verlassen und genau zuhören“, empfiehlt der Manager. Cowden selbst nutzt das Gespräch vor allem für Aspekte abseits des Lebenslaufs: „Was ist ihnen wichtig im Leben, woher kommen sie, welche Werte sind ihnen wichtig?“ Mit diesen Fragen will der Manager die Persönlichkeit der Kandidaten besser kennenlernen. „Wenn es im Vorstellungsgespräch jemand schafft, sich auf diesen Weg einzulassen, dann weiß ich, mit was für einer Persönlichkeit ich es zu tun habe“, so die Erfahrung von Patrick Cowden.

Teameinschätzung einholen

Eine ungewöhnliche, aber nützliche Methode empfiehlt Claudia Leske: „Lassen Sie den Bewerber mit sieben verschiedenen Menschen aus dem Unternehmen sprechen – von der Kantinenmitarbeiterin bis hin zum Vorstand. Und mit den Schlüsselpersonen des Teams.“ Die Mitarbeiter lägen mit ihrer Einschätzung in der Regel sehr richtig – vor allem würden sie schnell merken, ob jemand authentisch ist oder nicht. Auf die Einschätzung des Teams legt man auch bei der COMLINE Computer & Softwarelösungen AG viel Wert. Als Personalleiter hat Carsten Marquardt die Verantwortung für bundesweit 500 Mitarbeiter. Marquardt hat vor allem mit innerbetrieblichen Beförderungen zu tun: Welcher interne Mitarbeiter passt auf die Position und ist entwicklungsfähig? Welche Starthilfe ist dazu notwendig? In eine Position mit Führungsverantwortung werde bei der COMLINE nur jemand befördert, der auch bei den Kollegen eine breite Zustimmung bekommt, so Marquardt. „Wenn der Kollege sich fachlich und durch seine Persönlichkeit eine natürliche Autorität erarbeitet hat, ist der Sprung zum Vorgesetzten nicht mehr ganz so groß und viel eher Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu finden“, so der Personalleiter. Um für den Wechsel vom Kollegen zum Chef gerüstet zu sein, sind zudem Trainings erforderlich, beispielsweise zum Rollenverständnis und zur Selbstreflexion.

Leitlinien entwickeln

Dabei hat sich ein unternehmensweit einheitliches und gemeinsames Verständnis von Führung bewährt. COMLINE hat dafür in einem Workshop mit allen Führungskräften ein Kompetenzmodell entwickelt. „Die Leitlinien dienen den Führungskräften als Leitplanken, aber auch als eine Art Selbstverpflichtung, im Rahmen derer sie sich bewegen sollen“, erläutert Carsten Marquardt den Ansatz seines Unternehmens. Beispielsweise lautet bei der Kompetenz „ergebnisorientiertes, eigenverantwortliches Handeln“ eine Leitlinie: „Wir vereinbaren Ziele und geben unseren Mitarbeitern Spielraum, diese eigenverantwortlich zu erreichen.“ Leitlinien geben den Mitarbeitern Orientierungshilfe und idealerweise auch Handlungsoptionen und dienen nicht zuletzt dazu, nachvollziehbare Maßstäbe für Beurteilungs- und Feedback-Systeme zu haben. Aber auch die Ausrichtung der Führungskräfteentwicklung sollte anhand der Leitlinien erfolgen. „Egal welches Thema wir trainieren, es findet immer vor dem Horizont dieser Führungskräfteleitlinien statt“, erläutert Carsten Marquardt.

Führung ist ein Beruf

360 Grad-Feedback, Assessment Center, Coaching – Instrumente zur Führungskräfteentwicklung sind in den meisten Unternehmen zahlreich vorhanden. „Das Wissen dann aber anwenden und umsetzen zu können – das ist die große Herausforderung“, sagt Claudia Leske. Wer kennt das nicht? Man kommt motiviert und mit besten Vorsätzen von einem anregenden Lehrgang oder aus einem Seminar in seinen beruflichen Alltag zurück. Man möchte die neuen Ansätze umsetzen und auch einiges an seinem Verhalten ändern – aber dann ist die Routine doch stärker. Experten gehen davon aus, dass man eine Handlung 21 Mal ausgeführt haben muss, bis man die neue Verhaltensweise verinnerlicht hat. Da reichen zwei Trainings pro Jahr nicht aus. Die Ausbildung sollte auch mit dem Alltag im Unternehmen verknüpft werden: Themen aus den Trainings müssten im beruflichen Umfeld erprobt werden, danach sei es erforderlich, Feedback und Erfahrungen dann wieder mit zurück zum Seminar zu bringen. „Ohne Feedback kann man nichts lernen – nur mit Rückmeldungen aus der Praxis, steter Übung und Wiederholung setzt man Erlerntes auch nachhaltig um“, ist Leske überzeugt. Idealerweise unterstützt der nächsthöhere Vorgesetzte bei diesem Lernprozess. „Führung ist ein Beruf, der braucht eine langfristige Ausbildung“, fasst Claudia Leske zusammen.